在國(guó)內(nèi)，少數(shù)公司已經(jīng)成功實(shí)施了三支柱模式，更關(guān)心如何更上一層樓？筆者認(rèn)為，三支柱模式幫助HR成為業(yè)務(wù)伙伴，而HR的未來(lái)是成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，見(jiàn)下圖。

    業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力可不是隨便說(shuō)說(shuō)的，筆者認(rèn)為至少應(yīng)該滿(mǎn)足如下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之一：1）能夠用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價(jià)值；2）人才管理成為公司級(jí)的核心流程；3）基于大數(shù)據(jù)提供前瞻性的分析洞察。筆者將結(jié)合三個(gè)領(lǐng)先實(shí)踐案例進(jìn)行說(shuō)明。

1. 能夠用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價(jià)值
    為什么銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門(mén)被認(rèn)為是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力？因?yàn)檫@些部門(mén)創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的收入和利潤(rùn)。一談到價(jià)值，HR很可能會(huì)羞于啟齒——只能說(shuō)明白做了什么事，不能說(shuō)明白對(duì)公司的商業(yè)結(jié)果有什么影響。在一個(gè)被認(rèn)為人力資本是第一生產(chǎn)力的公司，HR不要止步于“業(yè)務(wù)伙伴”的定位，因?yàn)镃EO需要的不是“朋友”，而是“商業(yè)結(jié)果”。
    值得借鑒的案例是IBM。IBM早在90年代就開(kāi)始了三支柱轉(zhuǎn)型，然而HR SVP Randy MacDonald 發(fā)現(xiàn)CFO見(jiàn)CEO的機(jī)會(huì)依然多過(guò)自己，原因是CFO能夠用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。后來(lái)，IBM的CEO Sam Palmisano提出了成為全球整合公司的方向，他認(rèn)為在新的組織形式中，產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)將全球流動(dòng)，從而以最有效的成本產(chǎn)生最大利益，因此IBM應(yīng)該成為全球整合公司，而成為全球整合公司的標(biāo)志之一就是實(shí)現(xiàn)全球最佳人員配置。借著這個(gè)機(jī)會(huì)，Randy向董事會(huì)申請(qǐng)了上億美金的預(yù)算，開(kāi)啟了HR的二次轉(zhuǎn)型之旅。
    為什么Randy可以爭(zhēng)取到這么多預(yù)算？這是因?yàn)楣敬嬖谌缦聝蓚€(gè)痛點(diǎn)：1）公司服務(wù)和咨詢(xún)?nèi)藛T利用率始終低于行業(yè)優(yōu)秀水平及IBM目標(biāo)值，同時(shí)出現(xiàn)一方面部分員工在等活干，而另一方面由于缺少合適的人失去了生意機(jī)會(huì)；2）IBM的雇主品牌是“為員工提供全球發(fā)展機(jī)會(huì)”，但目前的體系讓員工失去有意義的發(fā)展機(jī)會(huì)。
    產(chǎn)生上述痛點(diǎn)的原因在于：1）在人員規(guī)劃、入職、離職、轉(zhuǎn)移等方面缺少統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不足以應(yīng)對(duì)全球整合性公司的人才需求挑戰(zhàn)；2）缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略和規(guī)劃，人才需求和供給的數(shù)量和質(zhì)量之間存在差距，成為客戶(hù)交付的瓶頸；3）三個(gè)人才渠道——正式員工、申請(qǐng)者和Contractor，前兩類(lèi)由HR管理，后一類(lèi)由各條業(yè)務(wù)管理；管理割裂帶來(lái)機(jī)會(huì)錯(cuò)失；4）管理者和員工缺少員工發(fā)展機(jī)會(huì)信息，工具也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化。
    為此，HR在全球推行了一個(gè)叫WMI（Workforce Management Initiative）的解決方案，將具體的技術(shù)和工具卷入人才生命周期的每一個(gè)階段，提供以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的全球最佳人員配置。為了便于管理者和員工使用，IBM投資1億美金，將針對(duì)管理者和員工的工具IT化，見(jiàn)下圖：

    結(jié)果如何呢？從2003年到2009年，IBM在WMI上共投資2.3億美金，總回報(bào)是15億美金，其中直接影響利潤(rùn)表的是4.53億美金；員工利用率提升了9%（2008 vs. 2003），全球交付的滿(mǎn)足率超過(guò)90%。除了上述直接影響業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，WMI還幫助IBM實(shí)現(xiàn)了雇主品牌承諾，即“為員工提供全球發(fā)展機(jī)會(huì)”——80%以上的IBMer都很自然的使用這個(gè)系統(tǒng)，員工可以看到未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)，降低了人才流失率；主管可以用來(lái)預(yù)測(cè)人才需求及人才可用性。

2. 人才管理成為公司級(jí)的核心流程
    越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到“人即優(yōu)勢(shì)”，有了優(yōu)秀的人才，才會(huì)有成功的戰(zhàn)略，而不是反過(guò)來(lái)。HR需要對(duì)此進(jìn)行全新思考——我如何幫助管理者前瞻性地管理好人才供應(yīng)鏈，避免人才成為業(yè)務(wù)的瓶頸？當(dāng)人才管理變成公司級(jí)的核心流程時(shí)，人力資源部門(mén)自然會(huì)成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，成為“商業(yè)戰(zhàn)略部門(mén)”。
    值得借鑒的案例是GE。眾所周知，GE的人才管理會(huì)議被稱(chēng)為“C會(huì)議”。C會(huì)議不僅和戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)預(yù)算會(huì)議并列公司三大核心流程，還在戰(zhàn)略會(huì)議之前召開(kāi)（見(jiàn)下圖）。這是因?yàn)镚E認(rèn)為戰(zhàn)略來(lái)自于人的思想和認(rèn)知，戰(zhàn)略必須由合適的人構(gòu)思并執(zhí)行方可成功。GE人才管理流程還有一個(gè)特點(diǎn)，就是和業(yè)務(wù)流程緊密融合——在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)會(huì)議中，GE會(huì)密切評(píng)估相關(guān)方案負(fù)責(zé)人；C會(huì)議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的好壞直接由參與者決定，業(yè)務(wù)評(píng)估總是從評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。

    這一流程讓GE在組織內(nèi)囤積了大量看人很準(zhǔn)的高手，他們堅(jiān)持像研究每個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣挖掘每個(gè)人才的獨(dú)特之處，涌現(xiàn)了大量“人才管理大師”。因此，GE被《商業(yè)周刊》稱(chēng)作擁有“全世界最強(qiáng)大的人才隊(duì)伍”，世界500強(qiáng)企業(yè)里有近1/3的CEO來(lái)自GE。
    由于人力資源部門(mén)對(duì)人才管理流程的建立和執(zhí)行扮演至關(guān)重要的作用，HR贏得了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的充分信任。HR和CEO對(duì)關(guān)鍵人才的了解就像家人一樣，總部和BU的HR VP與CEO一起制定人才管理決策，因此杰克.韋爾奇才會(huì)說(shuō)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何組織中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”。

3. 基于大數(shù)據(jù)提供前瞻性的分析洞察
    杰出的商業(yè)結(jié)果是由一個(gè)個(gè)正確的決策帶來(lái)的。大數(shù)據(jù)在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、IT、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域都對(duì)改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用，人力資源部門(mén)也應(yīng)該像其他部門(mén)一樣，從數(shù)據(jù)分析中獲取價(jià)值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。令人遺憾的一點(diǎn)是，大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)主管都是依靠直覺(jué)來(lái)制定人才決策——當(dāng)他們做財(cái)務(wù)決策時(shí)，可以使用數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)告，但是當(dāng)做有關(guān)公司最重要的資產(chǎn)（人才）的決策時(shí)，卻沒(méi)有類(lèi)似的工具。讀者可能會(huì)問(wèn)“數(shù)據(jù)難道比直覺(jué)更重要嗎”？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我們可以用淘寶購(gòu)物做個(gè)類(lèi)比，你很可能一眼就看上了一個(gè)店家的產(chǎn)品，但是下單后可能惴惴不安；當(dāng)你分析了店家月銷(xiāo)筆數(shù)及好評(píng)率等數(shù)據(jù)后，你就會(huì)對(duì)自己的決策非常有信心了。
    值得借鑒的案例是Google。在Google，幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數(shù)據(jù)。對(duì)于“人力資源更多是藝術(shù)而非科學(xué)”這個(gè)問(wèn)題，Google的HR SVP Laszlo Bock回答說(shuō)“在決策制定過(guò)程中，可能會(huì)涉及到非常復(fù)雜的情感、判斷、偏見(jiàn)和歧視等因素，你不需要也很難改變決策者的特質(zhì)，你能夠做的是盡可能的幫助決策者減少?zèng)Q策偏差。”一個(gè)典型的例子是數(shù)據(jù)分析改變了招聘決策——幾年前，Google一個(gè)錄用決策平均歷時(shí)6個(gè)月，進(jìn)行14-25輪面試，這個(gè)問(wèn)題引發(fā)了HR 團(tuán)隊(duì)的思考，該方法對(duì)于招聘到合適的候選人真的奏效嗎？分析團(tuán)隊(duì)重新審視了相關(guān)數(shù)據(jù)（包括候選人面試的次數(shù)，面試中如何被測(cè)評(píng)，候選人是否被錄取，以及錄取后的績(jī)效結(jié)果等），發(fā)現(xiàn)：無(wú)論招聘什么人，只需要4次30分鐘的面試就能夠使面試預(yù)測(cè)達(dá)到90%的置信度，此后每增加一次面試，只能提高1%的預(yù)測(cè)精度。因此，Google 制定了一項(xiàng)政策，在組織面試時(shí)，只允許四次面試，如果需要額外增加面試次數(shù)，需要得到審批，這一決策在保證人才錄用質(zhì)量的同時(shí)，節(jié)省了大量的時(shí)間。Google還強(qiáng)調(diào)，當(dāng)你能夠通過(guò)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)到未來(lái)時(shí)，數(shù)據(jù)是最有用的，而最簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方式就是通過(guò)分析來(lái)推測(cè)你認(rèn)為的事情是否會(huì)發(fā)生，比如離職率分析，谷歌對(duì)離職率的分析不僅僅簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)“下一年的離職率將是XX%”，而是推測(cè)出“下一年市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生什么，哪類(lèi)群體的離職風(fēng)險(xiǎn)比較大”，從而有針對(duì)性的進(jìn)行人員管理和運(yùn)作。